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  2. ツボ

ツボ

組織のどこかにツボがある

 

自分の可能性に

気づいていない人が

多いのと同様に、

 

自社（もしくは自部署）の

可能性に

気づいていない組織も

実に多い。

 

しかも、

たった一人の人の

ちょっとした振る舞いが

その組織の可能性を

大きく左右している

ケースも多い。

 

例えば、

Aさんがちょっとだけ

表情を曇らせると、

その瞬間に

そこにいる誰もが

口をつぐんでしまう。

 

するとそこで

本来、出されるはずだった

大切な意見が

出されなくなる。

 

本当はそこで

出される意見が、

組織の方向性に

大きな影響を与えたはずのに、

そのたった一つの意見が

出なかったばかりに、

組織は迷走を続ける。

 

・・・というような場面を

私は数多く拝見してきた。

 

表情を曇らせたAさんには

もちろんその自覚は

ないし、

それに影響を受けた

何人もの人達にも

その自覚はない。

 

自覚がないままに

迷走への流れを

創ってしまっている。

 

そしてそれが

その組織の

パターン（クセ）と

なっている。

 

ちょっと極端な例だが、

これに近い組織は

本当に多いのだ。

 

そんな時、私は

意見を出せなかった皆さんに

「意見を出しなさい」

という風には

しない。

 

Aさんのちょっとした

表情の曇りが

出ないように

まずは

Aさんに働きかける。

 

Aさんは無自覚に

やっているので、

単純に言えば、

Aさんにそれを

教える。

 

すると

たったそれだけで

Aさんの表情は変わり、

たったそれだけで

組織の空気感が

大きく変わる。

 

そんな簡単に

いくの？

 

本当にそんなことが

あるの？

 

と思われるかも

しれないが、

実は、

そんなことばかり

である。

 

私は常に

「一点」

を探している。

 

今のこの組織の「現実」を

創り出している「一点」は

どこにあるか？

を探している。

 

それはほとんどの場合、

「この人が原因だ」

と特定される。

 

もしくは、

「この人とこの人の

関係性が原因だ」

というのも多い。

 

逆に言えば、

その「一点」を解決せずして

本当の解決には

つながらない。

 

本当は

たった一つのツボを

押せば、

体はすぐに治るのに、

そこを外して

様々な治療を

立て続けに行なうようなもの。

 

的を外した対策は

残念ながら

効果としては

何十分の一となる。

 

多くの人は

組織活性化を

難しく考え過ぎている。

 

そして

あまりに多くの

対策を打ち過ぎている。

 

それにより逆に

不調和が起きてしまう。

 

下手をすると、

「この組織はもうダメだ」

とあきらめモードになる。

 

あきらめる必要は

ない。

 

注意深く

ツボを探せばいい。

 

「一点」を

見つければいい。

 

「一点」を見つけ、

そこを押す。

 

するとそこは

改善され、

次の「一点」が見えてくる。

 

そうしたらその

次の「一点」を

押す。

 

するとさらに

次の「一点」が

見えてくる。

 

そうしたらまた

それを押す。

 

その連続。

 

それにより、

組織活性化の流れが

大きくなる。

 

ツボ探し。

 

「一点」探し。

 

それができるのが

「コーチ」である

と私は思っている。

 

前にも書いたが、

「コーチ」とは

企業という組織の

コーチングができて

初めて「コーチ」だと

私は思う。

 

組織は

人の集まり。

 

誰かのどこかに

ツボはある。

 

必ず、ある。

 

つづく

 

簡単簡単、ツボを押すだけ

組織には「ツボ」があります。

 

人間の体と同じく、

このツボを押せば健康になれる、

このツボを押せば活性化する、

という要所があります。

 

ただ、人間の体と違うのは、

その要所は、移動するということです。

 

具体的に言えば、

「今は誰にどのような刺激を入れることで、

全体の活性化につながるか？」

という、ツボとなる人が必ずいるということです。

 

しかもそのツボは、

人から人へと受け継がれていくもの。

 

そういった前提に立てば、

「今、ツボとなる人に対して、誰をどうつなげばよいか？」

が、組織活性化の最重要ポイントの一つになります。

 

前回の記事では「調和性」という考え方を

ご紹介しました。

（→前回記事）

 

その視点から言えば、

・今、ツボとなる人は誰か？

・その人と調和性の高い人は誰か？

・それらの人達をどのように結びつけるか？

というマネジメントをします。

 

それが「人と人をつなぐマネジメント」の基本です。

 

平井さんは、それをし続けました。

 

上記のように書きますと、

少し難しいことのように感じるかもしれませんが、

それは日常的に活用できることなんです。

 

例えば平井さんがいつも気にしていたのは、

今は誰と誰がランチを一緒に食べると良さそうか？

ということです。

 

ツボになる人がAさんだとして、

今はAさんと調和性の高い人はBさんだから、

AさんとBさんが一緒にランチすると良さそうだな。

そこでは、このようなテーマのお話をすると良さそうだな。

・・・というようなことを考え、

平井さんはAさんとBさんを一緒にランチに誘います。

 

誘わなくても、さりげなくそのような

シチュエーションを創ることもあります。

 

そしてさりげなく、そのようなテーマを

話題として出して、堅苦しくなく、

ランチを楽しみます。

 

例えば、ミーティングや会議も同様です。

 

今は誰と誰がどのようなテーマで

ミーティングを行なえばよいか？

そこでは、どのような席順で座ればよいか？

そして、どのような順番で

意見を求めればよいか？

などを発想し、そういった場を創ります。

 

ただし、発想した通りに絶対に物事を

進めなければならないということでは

ありません。

 

できるだけ綿密に発想しますが、

あとはその場のムードや流れに任せます。

 

「その方が面白い展開になりますから」

と平井さん。

 

こういったことを日常的に

繰り返していくだけでも、

組織の調和度合いや活性度合いは

根本的に変化します。

 

こういったことは平井さんは

最初からわかっていたわけではありません。

 

いつもじっと社員さん達を観察し、

（義務としての観察ではありません。

興味を持ち楽しみながら観察し続けていました。）

いつも順番に社員さん達と面談を続ける中で、

思いつき、自然にやり始めたことです。

 

しかしその効果があまりにも大きく、

いえ、大きいどころか

そういった些細なことから想定外の

面白い展開がたくさん生まれるのを目の当たりにし、

平井さんは

「何気ない日常における、一つ一つの“つなぎ”こそが、

組織活性化の要だ」

と気づかれたのです。

 

しかし平井流リーダーシップは

これだけでは終わりません。

 

普段、このような“つなぎ”をしておいた上で、

ある時、ある瞬間に、

ある大きな刺激を入れるのです。

 

つづく