プロセス

結果は

出さねば

ダメだ。

自分の

望む結果

は。

自分の望む

結果が

出ていない

ということは、

何かが

おかしい。

その

「おかしさ」が

どこにあるか？

を

しっかりと

探究すること。

これが

自律の第一歩

だ。

「結果がすべて」

という言葉が

あるが、

実は私は

結構好きな言葉だ。

なぜなら、

本当に結果を

大事にしている

人は、

間違いなく、

プロセスに

真剣だからだ。

「結果がすべて

なんて・・・。

プロセスこそが大事

ではないか」

と

言う人に限って、

結果も

プロセスも

両方ともが

中途半端だ。

・・・まぁ

一概に決めつけちゃ

いけないけどね。

でも

その傾向は

確かにある。

望む結果が

出ていないのに、

いつかは

出るはずだ。

とやっている

人は、

多くの場合、

人生から

逃げている。

「人生から

逃げる」

という意味は、

今、

自分が見つめるべき

現実を

あるがままに

見つめていない、

こと。

今、

自分が取り組むべき

課題に

真正面から

立ち向かっていない

こと。

今、

自分が向き合うべき

人と

向き合わずに

斜に構えている

こと。

そして、

今、

自分が出すべき結果

から目を逸らし、

その、

目を逸らしている

ことを

自らごまかし、

ごまかすために

他の何か別のことに

一生懸命になっている

こと。

しかし当然それは

一生懸命の

フリだ。

本当は自分が

それをよく

わかっている。

だからずっと

罪悪感が

消えない。

何かにいつも

ビクビクするように

なる。

これらを

ひっくるめると

「現実逃避」

ということに

なるし、

現実逃避している

人の多くは、

「自己満足」

に浸っている。

もちろんそれは

本当の

「自己の満足」

ではなく、

ごまかしの

ための満足。

「これでいい」

と自分に

言い聞かせる

ための満足だ。

じゃあ自分は

どうか？

現実逃避や

自己満足は

していないだろうか？

という疑問に

最もわかりやすく

答える方法は、

自分が望む結果

を、

自分が日々

出しているか？

を見ればいい。

もちろん、

すべて毎日が

上手くいくわけでは

ない。

試行錯誤こそが

大事とも

言える。

しかし

試行錯誤を

本当に大事に

できている人は、

やはり

結果を大事に

している。

「本当に

自分が望む

結果は何か？」

まずは

これすらも

明確にしていない

人が多い。

それでは

自律はできない。

まずは

そこに真剣に

なったら

どうだろうか。

つづく

私達が描く未来の発想には

二つあります。

一つは、「実在の未来」。

これは、私達が本当に望んでいる

未来であるのと同時に、

私達の心の中に「実在」として

最初から存在している未来です。

もう一つは、「イメージの未来」。

これは、単なる空想であり

妄想の一種です。

「こうなるといいな」レベルの

軽いイメージであり、

そこに真剣に向かおうとすると

逆にストレスが発生します。

この二つの未来発想の区別を

しっかりとつけた上で、

あえて「イメージの未来」を

描く必要のある場合があります。

・・・というお話をしています。

（→前回記事）

どんな場合に

「イメージの未来」を描くとよいか？

その二つ目のケースは、

実在の発想を呼び起こすため

です。

私はこれをよく、

次期経営者層の方や

会社の後継者の方に対して

行ないます。

私は仕事柄、

会社の「創業者」と

関わらせていただくことが多いのですが、

「創業者」とその「後継者」の

よくある決定的な違いが

「決断力」と「実行力」です。

あくまでも一般的な傾向ですが、

創業者の皆さんは、

自分で決めたことは必ず実行し、

きちんと成果を出します。

・・・という傾向があります。

まぁ、そうでないと

会社を起こして成長させる

ということはできないですよね。

それに対して「後継者」の皆さんは

なかなか創業者ほどの

決断力や実行力が出なくて

悩んでいる方が多いです。

・・・という私の印象です。

どうすれば、

創業者並みの決断力や実行力を

後継者の皆さんにも

つけることができるのだろうか？

ということについて、

私は随分と試行錯誤しました。

創業者と後継者のその

決断力・実行力の差の原因とは

何だろうか？と。

後継者の中には、ある意味、

創業者以上に

会社への想いの深い人もいます。

しかしそれでも、

決断力・実行力で負けてしまう。

もちろん、勝ち負けではありませんが、

創業者からしてみると

「あいつはまだまだ」

となってしまいます。

その根本的な「差」の原因は、

やはり、一つには

「実在の未来」が観えているかどうか？

ということになると思います。

創業者にとっては、

当初は、

会社＝自分

です。

会社のことは、自分事です。

もしくは、会社は

自分の子供のようなものです。

「実在の未来」も

見つけやすいでしょう。

それに対して後継者は、

他人の生み出したものを

受け継ぐわけですから、

どうしても最初は自分事に

なりづらいです。

そのため、

「実在の未来」も

見つかりにくい。

しかし、

真本音でその会社を承継しよう

と思っている後継者には

必ず、その会社の「実在の未来」が

心の中に存在しています。

それが見つからない

理由は何だろうか？

どこにその「差」が

あるのだろうか？

それをずっと私は知りたかった

のですが、

ある時、ふと一つの「差」に

気づきました。

それは

「イメージ力」

の差ではないか？と。

創業者は、

未来への発想が浮かび、

「あっ、これをしたい！」

と思った瞬間に、

そのプロセスのイメージが

浮かびます。

「プロセスイメージ」。

つまりは、その未来を実現する

までの道のりのイメージです。

多くの場合は、

「実在の未来」が発想された瞬間に、

その「プロセスイメージ」までもが

ある程度明確になり、

「これはいける！」

と実感します。

人間、

「これはいける！」と

思えた瞬間の、その決断力と行動力は

凄いです。

創業者は、

それを天然にやっているのではないか、

と気づいたのです。

もしくは、

未来を描けても、

そのプロセスイメージが

今ひとつ浮かばないケースもあります。

その場合、

創業者は、プロセスイメージが浮かぶまで

徹底的にそれを考えます。

考えてもわからない場合は、

何らかの情報を仕入れます。

とにかく、

「これはいける！」という実感を

大切にし、

それが生まれるまでは

決して決断も実行もしません。

ところが、

後継者の方達は、

そこが中途半端なのです。

「こうしたい！」という未来が浮かんでも、

プロセスイメージが明確では

ありません。

明確ではないにも関わらず、

ある意味、やみくもに

スタートしてしまいます。

ところが、

自分自身が「これはできる！」と

完全に思い切れていませんので、

その決断力と実行力は

当然のことながら鈍ります。

要するに、

自分自身が本当に納得した上で

実行に移すかどうか？

の差ではないか、と。

ということは、

逆に言えば、

その「プロセスイメージ」力を

高めることをすれば、

決断力・実行力が高まるのではないか？

と私は考えました。

本来、・・・という話をすれば、

「実在の未来」を描ければ、

プロセスイメージは自動的にセットで

ついてきます。

もしくは、プロセス全体のイメージは

わからなくても、

「次の一歩」は明確に

確信としてわかります。

ですから、

たくましく実行に移せます。

後継者の皆さんは、

まずはその「実在の未来」が

なかなか自分の中から

掘り起こせません。

会社は、表面的には

他人（自分以外の人）から

与えられたものですので、

最初はそうなるのも当然です。

どうしても、

「イメージの未来」を描くことが

精一杯です。

・・・で、

私がとったサポート法は、

以下の通りです。

まずは、

「イメージの未来」でよいので、

後継者の人に

未来を描いていただく。

そして、そこに至る

プロセスイメージをしっかりと

していただく。

しかしもともとが「イメージの未来」

ですので、

プロセスイメージをしようと思っても、

なかなかはかどりません。

それでも、強引にでも

プロセスイメージを

発想していただきます。

「これはいける！」という確信には

ほど遠いとしても、

「まぁ何とか、いけるかも」

くらいになるまで

プロセス（道のり）のイメージを

していただきます。

で、

その通りに実行していただく。

実行していただいても、

所詮は「イメージの未来」への

道のりですので、

なかなか思うようには

進めません。

それでも、よいのです。

自分の描いたプロセスの

イメージ通りに動いてみます。

すると、もともとが「イメージの未来」

がスタートなので、

本人の中に違和感や気持ち悪さ、

モヤモヤなどが発生します。

それを大切にしながらも、

それでも実行していただきます。

すると、

「あー、気持ち悪い！

やっぱり、未来を変える！」

となります。

そうなれば、

未来を変えればよいのです。

しかし、それでも発想されるのは

「イメージの未来」です。

でもやはり、

プロセスイメージを

しっかりとしていただきます。

その上での、実行。

しかしやはり、気持ち悪い。

思うようにいかない。

「あー、気持ち悪い！

やっぱり、未来を変える！」

と、またなります。

するとまた未来を変えます。

でもやっぱり、

次も「イメージの未来」となります。

それでも、

プロセスイメージを明確にし、

実行。

やはり、気持ち悪くなり、・・・。

・・・これを続けます。

すると、

未来を描いたら自動的に

プロセスも描く、

というクセがついてきます。

プロセスイメージ力が

ついてくるのです。

つまり、

「未来像とプロセスイメージ」

が常にセット

になります。

すると逆に、

「スッキリとしたプロセスイメージに

つながる未来」

を探すようになります。

これは、頭で意図せずに

本能的にそうなります。

すると、ある時ある瞬間に、

「実在の未来」

とつながるのです。

これまで、

どれだけ未来を描いても

どこかで今一つ、

しっくり来なかったり、

ぴんと来なかったり、

・・・そんな連続だったのに、

「あぁ！これだ！」

「これが、やりたいんだ！」

「これなら、いける！」

という未来が、突然に

見つかるのです。

「実在の未来」に

たどり着いた瞬間です。

その時、

その後継者は、

創業者と同じ肚の据わり具合いを

見せます。

空気感が

創業者と、ほぼ同じ

になるのです。

それを実感すると、

あぁここに、新たな経営者が

生まれたな、

と私はとても嬉しくなります。

つまり・・・。

最初は「イメージの未来」でもよいので、

未来を描き、

ただし、そのプロセスイメージも

しっかりとし、とにかく実行に移す。

ということを通じて、

プロセスイメージ力をつけ、

プロセスイメージというものに対する

感性を磨き、

それを通じて「実在の未来」に

たどり着く。

・・・というステップですね。

これはかなり時間のかかる

こともありますが、

かなり着実なステップであると

私は思っています。

そして、今回はあえて

創業者と後継者

という言い方で文章を書きましたが、

実はこれは、

すべての人が行なうとよい

ステップかな、とも

思っています。

すべての人は

自分の人生の経営者

ですからね。

つづく

「物事が順調に進む」

とは、私は

「順調に試行錯誤ができている状態」

であると考えています。

試行錯誤には、

・意味のある試行錯誤と

・無意味な試行錯誤

があります。

無意味な試行錯誤とは、ほとんどの場合

その人が自己満足で繰り返している

試行錯誤です。

それを繰り返したところで、

何の進化も発展もありません。

進化発展があったと、

本人が自己満足するだけです。

逆に言えば、

物事の進化と発展のためには、必ず

意味のある試行錯誤が

存在しています。

よく、

「真本音で進めば物事がスムーズに進む」

と、私は書かせていただいていますが、

その真の意味は、

「意味のある試行錯誤を続けることができる」

ということです。

つまり、結果だけでなく

そこに至るまでの過程（プロセス）も

私達の真本音は大事にしているということです。

そういった意味で、

木村さんと弓江さんの新規事業プロジェクトは

意味のある試行錯誤を続けた

と言えます。

それを私は確信したのです。

ですから、

「新規事業プロジェクトは

ここまで順調だったということです。

実は、何の問題もなかったのです。

そして、ここまで順調だったからこそ、

この場があるのです。」

・・・と申しました。

（→前回記事）

特に木村さんは、失敗もありましたが、

順調にここまで進んできたということです。

その失敗こそが、必要な試行錯誤だった

ということです。

まぁ、そういう「失敗」は

「失敗」とは言いませんが。

そして・・・。

新規事業プロジェクトは順調にきたからこそ、

壁にぶち当たったのです。

順調に来なければ決して遭遇しない

壁まで来たのです。

その壁を、一言で表現すれば、

『脱皮の壁』

となります。

人も組織も、

比例直線的には成長（進化）しません。

人や組織の成長（進化）とは、

階段状に進みます。

つまり、

緩やかな勾配で進み、

ある時に、階段をステップアップするための

段差にぶち当たります。

段差にぶち当たったら、

それを乗り越えなければなりません。

しかし、

それを乗り越えることができれば、

１ランク、ステージがアップします。

これまでの延長線上にはない、

新たな次元と視界と能力が

開けます。

この段差にたどり着くためには、

しっかりと意味のある試行錯誤を

繰り返さなければなりません。

これをちゃんとして来たので、

新規事業プロジェクトは今、

「段差」の下にいるのです。

そして、これから「段差」を乗り越えるのですが、

「段差」とは非常に怖いものです。

怖いが故に、人も組織も

この時点では、非常に不安定になるのです。

今、新規事業プロジェクトチームは

その不安定さが出始めている状態なのです。

以上のことを、

私は木村さんと弓江さんに

ご説明しました。

木村さんが言われました。

「では、その不安定さを

なくすための方策が必要なのですね？」

「いえ、逆なんです。

こういう時は、もっともっと不安定さを

自らに与えた方が良いのです。」

つづく