誰もが自分のことを
あるがままに知ることは
怖いです。
同様に、組織の実態を
あるがままに知ることは
立場が上の人になればなるほど
怖いです。
しかしそれを見つめる勇気を
持たなければ、
人は望む人生を生きることは
できませんし、
組織も望む未来を築くことは
できません。
平井さんがなぜ、
本来の自分を取り戻すことができたか？
それは、自分の心を
あるがままに勇気を奮って
見つめたからです。
つまりは、
自分と向き合ったからです。
そしてその結果彼は、
人とあるがままに向き合うことも
組織とあるがままに向き合うことも
できるようになりました。
ある時から平井さんはとても面白い表現を
されるようになりました。
「たけうちさん、
今、あの部署の循環が悪いように
思うんですけど」
とか、
「我社の全体的な循環は今は
とても良いですね」
とか。
「循環」という言葉を使うようになりました。
一見、わかりづらいですが、
でも、平井さんの言いたいことは実によく
わかります。
人間に「気の循環」や「血液の循環」があるように、
組織にも何かしら循環しているものがあります。
気持ちよく循環できている時は、
組織は非常に健康的ですが、
循環が滞ると、あちらこちらに問題や確執が
起こります。
組織をあるがままに見つめるようになった
平井さんは、
何か具体的な問題が起こる前段階の
わずかな「循環」の変化を
察知できるようになったのです。
なので、
「たけうちさん、◯◯部の循環、
今、どう思いますか？」
「そうですね。
ちょっと滞り気味ですね。」
「やっぱりですか。
誰が、滞りの原因でしょうか？」
「AさんとBさん辺りのような
気がしますが、どうですか？」
「なるほど、であればきっと
Bさんだな。」
・・・みたいなやりとりが
普通に行われるようになりました。
そして問題が起こる以前に
何らかの手を打つのです。
手を打つ、というのは大仰なことを
するわけではなく、
例えば、平井さんがBさんに声をかけてみたり、
面談をしたり、
私が単発のコーチングをしたりします。
もしくは、可能であれば、
Bさんの役割を少し変えたり、
グループを変えたりします。
できるだけ簡単な方法で、かつ
有効な方法を相談して決めます。
目的は、
「循環を良くすること」
です。
・循環さえ維持しておけば、
組織というのは、ある意味勝手に
成長していくものだ。
・成長させようとして無理に引っ張るよりも、
良い循環を保つことの方が、
結果的には効率が良い。
これが平井さんの発見でした。
あるがままに自分と向き合えば、
あるがままに人や組織と
向き合えるようになり、その結果、
これまで見なかったものが
見えるようになる、ということですね。
平井さんの場合はそれを
「循環」と表現しましたが、
表現の仕方、感じ取り方は
人それぞれでしょう。
大切なのは、
人や組織への感受性を
養うこと。
感受性が豊かになれば、
組織活動はもっともっと
楽しくなるでしょう。
つづく
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