組織活性化

風の流れ

がある。

それは始めは

ほんのわずかな

そよ風かも

しれない。

しかし私は

そのわずかな

空気の動きを

必ずとらえようと

する。

風なきところに

本来の流れは

起きない。

ほんのわずかでも

風の流れる場所には

風を流す

自然の営みが

働いている。

自然の摂理

とも言える。

これのないところに

自然ではない摂理を

創造しようと

することは、

単なる傲慢である。

多少、傲慢でも

結果が出ればよい、

という考え方も

ある。

しかし私は

知っている。

それでは

長続きしない。

それでは

次世代にまで

脈々と続く

永続的な流れは

決して生まれない、

と。

・・・・・・

ほんのわずかな

そよ風を見つけたら、

私はそれを

育む。

最初は

そ〜っと。

繊細に。

慎重に。

そしてその風が

徐々にたくましくなれば、

私も徐々に

大胆になっていく。

そして

ある瞬間に

風の強さの次元が

変わる。

その時を逃さず、

私はそこに

本気のエネルギーを

注ぐ。

するとその風は

うねりとなって

まるで龍のごとくに

周りを巻き込んでいく。

そして気がつけば、

全体が

龍そのものに

なっていく。

以上が、

私がいつも大切に

している、

組織活性化サポートの

原理だ。

・・・・・・

この流れを

成すためには、

意図を

手放すことだ。

意図は

自然の摂理を

崩してしまう。

ただ真摯に

真剣に、

まずはそよ風を

見つける。

見つけたら

育てる。

非常に

コツコツとした

仕事である。

これは残念ながら、

その組織に

所属している

当事者の皆さんには

不可能なことである。

その組織から

少し距離を置いている

第３者だからこそ

できること。

これが

コーチの役割

である。

これができるためには、

コーチは

自然の摂理に即した

生き方を

自らが実践していなければ

ならない。

それが

真本音度合100％の

人生だ。

真本音度合100％とは、

人格者になることでも

神になることでも

超能力者になることでも

ない。

「自分」

になることだ。

本来の自分

だ。

だから自分の個性が

なくなってしまうわけでは

ない。

むしろ

自分の個性は

際立つ。

本来の個性が

芽を出し

伸び、

そして花開くのだ。

自らが

それを成すからこそ

人や組織の

サポートができる。

そういった意味で

真本音度合100％に

なって初めて、

私はその人を

「コーチ」

と認める。

ただし。

真本音度合100％

になってから

コーチを始める

のではない。

真本音度合100％を

目指しながら

コーチを続けるのだ。

真剣に

目指しながら。

その真剣さと

進化のスピードによって

コーチの力は

一気に開花し、

開花の途上で

生まれるエネルギーが

人や組織に

力を与える。

コーチが

人や組織を

進化させるのではない。

コーチとは

人と組織と

共に

進化し続ける

存在だ。

つづく

自分の可能性に

気づいていない人が

多いのと同様に、

自社（もしくは自部署）の

可能性に

気づいていない組織も

実に多い。

しかも、

たった一人の人の

ちょっとした振る舞いが

その組織の可能性を

大きく左右している

ケースも多い。

例えば、

Aさんがちょっとだけ

表情を曇らせると、

その瞬間に

そこにいる誰もが

口をつぐんでしまう。

するとそこで

本来、出されるはずだった

大切な意見が

出されなくなる。

本当はそこで

出される意見が、

組織の方向性に

大きな影響を与えたはずのに、

そのたった一つの意見が

出なかったばかりに、

組織は迷走を続ける。

・・・というような場面を

私は数多く拝見してきた。

表情を曇らせたAさんには

もちろんその自覚は

ないし、

それに影響を受けた

何人もの人達にも

その自覚はない。

自覚がないままに

迷走への流れを

創ってしまっている。

そしてそれが

その組織の

パターン（クセ）と

なっている。

ちょっと極端な例だが、

これに近い組織は

本当に多いのだ。

そんな時、私は

意見を出せなかった皆さんに

「意見を出しなさい」

という風には

しない。

Aさんのちょっとした

表情の曇りが

出ないように

まずは

Aさんに働きかける。

Aさんは無自覚に

やっているので、

単純に言えば、

Aさんにそれを

教える。

すると

たったそれだけで

Aさんの表情は変わり、

たったそれだけで

組織の空気感が

大きく変わる。

そんな簡単に

いくの？

本当にそんなことが

あるの？

と思われるかも

しれないが、

実は、

そんなことばかり

である。

私は常に

「一点」

を探している。

今のこの組織の「現実」を

創り出している「一点」は

どこにあるか？

を探している。

それはほとんどの場合、

「この人が原因だ」

と特定される。

もしくは、

「この人とこの人の

関係性が原因だ」

というのも多い。

逆に言えば、

その「一点」を解決せずして

本当の解決には

つながらない。

本当は

たった一つのツボを

押せば、

体はすぐに治るのに、

そこを外して

様々な治療を

立て続けに行なうようなもの。

的を外した対策は

残念ながら

効果としては

何十分の一となる。

多くの人は

組織活性化を

難しく考え過ぎている。

そして

あまりに多くの

対策を打ち過ぎている。

それにより逆に

不調和が起きてしまう。

下手をすると、

「この組織はもうダメだ」

とあきらめモードになる。

あきらめる必要は

ない。

注意深く

ツボを探せばいい。

「一点」を

見つければいい。

「一点」を見つけ、

そこを押す。

するとそこは

改善され、

次の「一点」が見えてくる。

そうしたらその

次の「一点」を

押す。

するとさらに

次の「一点」が

見えてくる。

そうしたらまた

それを押す。

その連続。

それにより、

組織活性化の流れが

大きくなる。

ツボ探し。

「一点」探し。

それができるのが

「コーチ」である

と私は思っている。

前にも書いたが、

「コーチ」とは

企業という組織の

コーチングができて

初めて「コーチ」だと

私は思う。

組織は

人の集まり。

誰かのどこかに

ツボはある。

必ず、ある。

つづく

区別をつける

というのは、

大切なことです。

この世の中には

似て非なるもの

が非常に多いです。

つまりは、

表面上は一見、ほとんど同じに

見えるけれども、

本質はまったく異なるもの

というものが多いです。

本質がまったく異なる

と言った場合、

それは要するに

次元が異なる、

ということになります。

例えば、

ある人がある一言を言ったとして、

その一言が

どの次元から出た言葉か？

によって、

本質は大きく異なります。

「我社はお客様の満足のために

存在します」

・・・と言ったとして、

この言葉がどの次元から

出ているかによって、

まったく同じ言葉でも

まったく本質は異なる

ということですね。

こういった

似て非なるもの

の区別がつくようになると、

生きることは

とても楽になります。

そして私は、

すべての人が、

こういった区別がつくように

なるといいなぁ、と思っております。

私のコーチングサポートは

クライアントさんが

こういった区別をつけられるようになる、

というのも重要な目的の一つです。

区別がつくようになれば、

例えばビジネスで言えば、

誰と協業すれば良いか？

とか、

組織で言えば、

誰を「要」（かなめ）として

育てれば良いか？

など、

重要な方向性が瞬時に

判断できるようになります。

以前にも書かせていただきましたが、

組織というのは

100人いたとしたら、100人全員を

変えようとしても

変わりません。

それには

膨大なエネルギーと時間が

かかります。

お金もかかってしまうでしょう。

しかし、

100人の中の「要」となる人を

見つけ、

その人達を集中的に育てれば、

その人達を中心に

組織はどんどん活性化します。

その方が

時間もお金も労力も

圧倒的に少なくて済みます。

ですので私は

組織活性化戦略としては

まずは、

「要」となる人を抽出する

ことを重要視しています。

では、

どんな人を「要」とするのか？

と言いますと、実は

組織上の立場とか

仕事の能力が高いかどうか、

というよりも

次元で決めることが

多いのです。

つまりは、

意識の次元の高い人を

「要」とするのです。

意識の次元の高い人は、

次元の高いエネルギーを

注げば、

すぐに変化を始めます。

次元の高いエネルギーを注ぐ

というのはつまり、

真本音のメッセージや

真本音による指示を

与える、ということです。

例えば、社長が、

会社の理念やビジョンを

真本音で語ったとします。

「こんな会社にしたい」というお話を

真本音で語ったとします。

するとそれに真っ先に共鳴

するのが、

意識の次元の高い人達です。

しかもそれは、

共鳴だけでなく、

行動の変化としても

現れます。

真本音で語ったり、

真本音で行動したときに、

そこに真っ先に敏感に反応するのは

意識の次元の高い人です。

そういった人達は

たとえ現時点では仕事の能力が

低くても、

すぐに自ら主体的に

能力を高めるようになります。

社長の真本音の想いに

共感し、

自らも「そうしたい！」と

強く思うからです。

これまでも申した通り、

次元が高いということは、

「すべてが一つ」ということですので、

次元の高い人達は

次元の高い社長の言葉を

「社長の想い」ではなく

「自分の想い」として

受け止めることができるのです。

残念ながら現時点においては、

「会社の理念やビジョンの浸透」

という視点で言えば、

真本音ではない理念やビジョンを

創り、

・・・つまりは、次元の低い

理念やビジョンを創り、

それを無理矢理に

次元の高低に関わらずに

すべての社員さん達に

強引に浸透させる、

というやり方を取っている会社が

多いです。

それでは理念は浸透

するかもしれませんが、

その理念は社員さん達を

縛るだけのもの

になってしまいます。

我社はこういうことを大事に

しているから、

しょうがないから

そうするか。

・・・みたいに、

自分を縛るもの、

自分を制御するもの

として理念を認識するように

なります。

よく私は企業研修などで

皆さんにお訊きします。

「皆さんにとって

理念は居心地のよいものですか？

自分をどんどん開放できる

ものですか？

それとも、自分を縛るものですか？」

・・・と。

私の研修は

皆さんが本音で喋れる場を

創りますので、

皆さん、結構本音を教えて

くださいます。

ほとんどの人が、

「我社の理念は、

言葉としては素晴らしいなと

思いますし、共感もできますが、

実は居心地のよいものでは

ありません」

と答えます。

これが、

理念の浸透

の実態です。

しかし私は、

これでは何の意味もない

と思っています。

いや、むしろ

このような浸透の仕方をするくらいなら

理念などない方がよい

とすら思います。

理念やビジョンは

自分事になってこそ

価値のあるものです。

自分事になることで、

「この理念があるからこそ

私は自分らしさを発揮できる」

という状態になります。

理念があるからこそ、

発想が広がり、

理念があるからこそ、

伸び伸びと行動ができる。

・・・という状態になるのが

理念の本来の存在意義です。

そうなるためには、

言葉だけ素晴らしい理念を

創るのではなく、

真本音の理念を

創ることです。

そして、それをまずは

意識の次元の高い人達に向けて

発信することです。

高い次元では、

すべてが自分事になります。

そこに

「浸透」は必要ありません。

それは

「自分のもの」

なのです。

ですから、

次元の高い理念を発信すれば、

次元の高い人は

すぐに自分事として

自らの発想と行動を変えます。

そういった人を

集中的にサポートすることで

その人達は

大きく成長（進化）します。

人の成長（進化）には

高いエネルギーが発生します。

そのエネルギーは

周りに伝播します。

それにより、

周りの人達も成長（進化）を

始めます。

これが、

組織活性化の原則です。

つづく

弓江さんに引き続き、木村さんも

無事に脱皮をしました。

（→前回記事）

古い皮を脱ぎ捨てた二人は、

今、極めて「普通」の状態で

私の目の前にいます。

私はようやく、今回の二人コーチングの

準備が整ったな、と思えました。

ここからがようやく「本題」です。

今回の二人コーチングの目的は、

半分の人数で再スタートしようとしている

新規事業プロジェクトチームの

組織活性化戦略を見出すことです。

今、二人は脱皮しましたが、

これからはこのチームも

脱皮をするはずです。

むしろ、脱皮をしなければ先に進めない

とも言えます。

木村さんは、

チームの脱皮を果たすためにも

私（たけうち）に、もう一歩深く

チームと関わってほしいと要望されました。

では私は実際に

どのような形で何をすればよいか？

を見出そうとしています。

「弓江さん、

チームの脱皮のためには、

まずは木村さんと弓江さんの脱皮が必要、

ということでしたが、

今、お二人は無事に脱皮ができました。

次に必要なことは何だと思いますか？」

「・・・それがよくわかりません。

今、ご質問を受けて思ったのですが、

私はチームの脱皮というものがどういうことかを

まだイメージできてないのです。

チームの脱皮というのは通常、

どのように成されるのですか？」

「チームとは人の集まりです。

ですから、人が脱皮することでチームが

脱皮します。

しかし、チーム員全員が脱皮しなければならない

ということではありません。

どのチームにも必ず、“要”（かなめ）となる人が

います。

“要”とは、影響力の大きな人のことを

言います。

つまり、その人が変わることで、チーム全体が

変わるくらいの影響力を持った人のことです。」

「それは、リーダーということですか？」

「もちろん、リーダーという可能性もありますが、

この“要”というのは、現実現象レベルというよりも

実在レベルの話です。

ですから、現実の立場云々には捕らわれない

話です。

例えば、100人の組織でも、

リーダー以外のたった一人が大きく変わることで

組織全体が劇的に変わる誘発剤になる、ということも

充分にあり得るのです。

そういった影響力を持つ人が誰か？

を見極めて、その人の大きな変化、つまりは脱皮を

促します。」

「その“要”というのは、

私達のチームの場合、木村と私（弓江）以外の

メンバーの中にもいる可能性がある

ということですね？」

「そうです。

ここにいるお二人以外にも“要”となる人が

いると思います。

その人を見つけることは重要です。」

ここで木村さんが口を開きました。

「私達のチームは、人数が半分になり、

今は我々二人を入れても6名となりました。

こんな少人数でも、“要”と言われる人が

いるのでしょうか？」

「はい、います、きっと。

もちろん人数が少ないので、全員が“要”である、

という見方もできます。

しかし実際にそうであったとしても、

それでも、“要の中の要”という人はいるはずです。

まずはその人に強烈な刺激を入れることで

チームの脱皮は非常に楽になります。」

「チームが脱皮すると

どうなるのでしょうか？」

「個人の脱皮と基本的には同じです。

個人の脱皮は、余分な皮を脱ぎ捨てることで、

これまでの考え方・価値観に変化が起きます。

何を大切にすればよいか？という

考え方の優先順位が変わったりします。

しかもそれは、非常にスッキリと

よりシンプルなものになります。

それにより、その人の行動パターンが変わります。

その人の発揮する能力も変わります。

そして、必然的に成果の出方も大きく変わります。

それと同じことが、

チームとして起こる、ということですね。」

「まさしくそれは私の望んでいることです。

私は今ここで、もっともっとチームの

考え方も行動パターンもシンプルなものに

したいのです。

もっと一貫性を持ちたいのです。」

「そうなるための最も楽な道を

見出しましょう。

そのためには、“要”社員を特定することです。」

弓江さんが言われます。

「ということは、次に必要なのは、

私達の次に脱皮すべき、

チームの“要”が誰か？を

見つけることですね。」

「ということになりますね。

では、そのためには

どうすればよいと思いますか？」

「私は、たけうちさんに

チーム員のことをもっとよく知っていただいた方が

よいと思います。

誰が“要”となり、誰が脱皮すればよいかを

木村と私（弓江）だけでは特定することは

現時点では難しいと思います。」

「わかりました。

では、そうしましょう。

つまりは、チーム員の現状把握ということですね。

そのためには、私が実際にチーム員の皆さんに

お会いした方がよいですが、

その前に、お二人から見たチーム員お一人お一人

の印象をお聴きしたいのです。

恐らくそれだけで、誰が“要”か？の

おおよその見当はつけられますので。」

つづく

『調和力』を持った人が

たった一人でもチームにいるかどうか？

それにより、チームの発想力も行動力も

成果も生産性も、すべてが変わって来ます。

（→前回記事）

たった一人が加わっただけで

チームの雰囲気がガラリと変わってしまう、という経験は

どこの組織にもあるのではないでしょうか。

多くの場合、『調和力』とは

先天的なものです。

しかし、その力があったとしても、

それを自覚し活用している人は、大変に稀です。

ですから、調和力を持ち合わせている人を

組織の中から見出し、活用する、というのが

組織開発をサポートするコーチとしての

重要な役割の一つです。

調和力のお話を解説したとき、

木村さんは当初、「買いかぶり過ぎです」と

言われていましたが、

しかし明らかに彼の心は喜び、

パワーが溢れ出始めたのがわかりました。

本来持ち合わせている力とは、

そこに意識を向けるだけで発現し始めるのです。

それ以降、木村さんは、ご自分の調和力を存分に

活用することになりました。

まず木村さんは、

新規事業プロジェクトチームのミーティング時は

できるだけ自分が皆の中心位置に座るようにしました。

そして、自分の思考に意識を向けるよりも、

常に、そこにいるプロジェクトメンバー全員、

その場全体に、

意識を向け続けました。

つまりこれは、自分の意識を内側には向けず、

外側に開放し続けるということです。

これを、

「オープンマインドの状態」

と、私は呼んでいます。

プロジェクトメンバーのお顔や表情が

ありありと観察できていれば、

オープンマインドになれている証拠です。

要するに、

「場の中心で、オープンマインドでいること」

・・・これが、調和力を最も発揮しやすい状態です。

木村さんは言われました。

「その体勢でいると、面白いことに、

私自身の直観力も明らかに増すのです」

と。

メンバーと共に、自分自身からも

アイデアが次々と生まれ、

その場は非常に活性化するそうです。

そのメンバーとのミーティングが

いつも「楽しみ」となり、

メンバーが集まるだけでモチベーションが上がる、

という関係性になっていきます。

チームの力を決めるのは、

そのチームを構成する人達です。

もちろん、一人一人の能力がどうか？も影響は大きいですが、

一人一人の能力が相乗効果でさらにアップする関係性かどうか？

という視点は極めて重要です。

そしてその関係性を決めているのは、

メンバーのうちのたった一人の影響

かも知れないのです。

そのたった一人を私は、

『要（かなめ）』

と呼んでいます。

平井さんは、

木村さんという『要』を見出し、

その『要』を上手に活用した

ということになります。

・誰が『要』で、

・どう活かすか？

この実にシンプルな問いこそが、

組織活性化戦略、そして

組織コーチングの基本です。

つづく

葛藤を伴った前向きさ。

それは非常に不安定なものです。

（→前回記事）

常に前向きであろうと頑張り過ぎる人ほど、

私は注意をします。

その前向きさに合わせて物事を進めれば、

多くの場合、どこかで無理と不調和が生じるからです。

これを、

反応本音レベルの前向きさ、

と言います。

それに対して、

真本音レベルの前向きさ、

というものがあるのですが、しかし実はこれは

あまり的確な表現ではありません。

なぜなら真本音に素直に生きている人は、

自分が前向きかどうか、

なんてことは眼中にないからです。

前向きだろうが、後ろ向きだろうが、

今自分のすることは、今する。

ただそれだけのことだからです。

その姿を周りの人達が見ると、

「あの人はなんであんなにいつも前向きなんだ？」

という印象になるだけのことです。

真本音で生きるとは、

本人にとってはとてつもなく自然な状態です。

私のコーチングは、まずはクライアントさんが

そのような状態になる（・・・というよりも「戻る」）ことを

大切にしています。

単に勢いに任せて目標設定やコミットメントをして

勢いに任せて突き進む、ということを

私は、極力止めます。

勢い任せの前進ではなく、

本当に真本音に根ざした前進であれば、

そのクライアントさんの天然の魅力や個性や力が

発現し始めます。

木村さんの天然の力は

『創造力』

です。

（→前々回記事）

そしてその創造力とは、

『調和力』

を伴ったものです。

（→前回記事）

調和力という言葉は聞き慣れないと思います。

これも私の造語になるのでしょうか。

いつ間にか企業現場で自然に使うように

なっていました。

調和力を持った人は凄いです。

その人は特に何もしなくても、

その人がその場にいると明らかに

そこにいる人達の調和度合い（調和性）が高まるのです。

単純に言えば、例えば、

その人がいなければ言い争いになりそうな議題でも

穏やかにコミュニケーションが進んでいきます。

それだけでなく、

一人一人が個別で考えても決して出てこないような

斬新で本質的なアイデアが、

その場で生み出されるようになります。

調和力を持った人が、

そこにいるかいないか？

その違いだけ、でです。

ですので、私は組織コーチングをする場合、

その組織の中で調和力を持ち合わせている人を

いつも探します。

そしてその人の調和力を引き出すコーチングを

します。

そしてその人を、要（かなめ）として活用しながら

組織活性化を推進します。

その方が何倍も効果が違ってくるからです。

つまり調和力とは、

その人の存在そのものが発揮する

独特の力です。

木村さんにはそれがあったのです。

しかも木村さんの場合は、

その調和力という土台の上で、

新たな道を創り出していく逞しさ（創造力）も

ありました。

彼はもともと自信家の個性を前面に出していましたが、

実はその「自信家ぶり」自体は決して悪いことではないのです。

彼のその自信の根元にあったのは、

自分は新たな道を切り開いていける、という確信から

来るものだったのです。

しかし反応本音のみで生きていた彼は、

自己保身のために、その自信家ぶりを発揮して

いました。

それにより周りからの信頼を減らしていたのですから、

非常に勿体ない個性の使い方をしていたわけです。

要するに、

真本音で生きれば、自分の個性は

良い発揮の仕方をするわけです。

しかし真本音度合いを下げることで、

自分の個性を、自分を下げる方向に使ってしまう。

・・・そういった場面をこれまで私は

本当に数え切れないくらいに見てきました。

つくづく「勿体ない」の一言なんですよね。

木村さんの上司である平井さんは

こういった彼の特性を何となく掴んでいました。

だから、

「木村が真本音度合いを高めれば

必ず凄いことになる」という確信を持ち、

私に木村さんのコーチングを依頼されました。

そして、彼の天然の力が発揮され始めたのを見て、

すかさず、木村さんに「環境」を与えたのです。

それが、新規事業プロジェクトのリーダーという

立場です。

平井さんのマネジメントは「見事！」と

言うほかありません。

さて、話をもとに戻しますが、

新規事業プロジェクトのリーダーという役割を

平井さんから指示された時の木村さんは、

なぜ自分が？と疑問に思い、それを断ろうとしました。

そのタイミングで私のコーチングがありました。

私は木村さんに、なぜ平井さんが

木村さんをリーダーにしようとしたか？の理由を

詳細に説明しました。

調和力と創造力のお話も当然しました。

木村さんは、非常に恐縮されました。

「私のことを買いかぶり過ぎだと思うんです。

平井も、たけうちさんも」

と彼は言いました。

真本音度合いを高めることで

妙に謙虚になる人は、結構います。

恐らく、

これまでの自分の「芯のなさ」を知ってしまった故だと

思います。

ですから、謙虚になること自体は悪いことでは

ありません。

しかしだからと言って、

行動まで謙虚になる必要はありません。

本質的な謙虚になった人ほど、

大胆な行動をとっていただくことが

成果に結びつきます。

その環境を与えられる、という「現実」を

私は待っていました。

謙虚になった木村さんが、

目の前の「現実」に対して大胆に向かっていく。

これが、私のコーチングサポートの

次のステップでした。

つづく

物事には最善のペースがあります。

ゆっくり進む方が良い時と、

一気に加速した方が良い時と。

ゆっくり進む方が良い時は、

「待つ」ことが必要となります。

どれだけ気が焦っても、

そこで待てるかどうか。

逆に、一気に加速した方が良い時は

多少強引でも、多少人の気持ちを無視してでも

スパートすることが必要です。

例えば、仕事の場合、必ず期限があります。

期限が一週間後に迫っていた場合でも、

あえてゆっくりと待った方が良いこともあります。

（もちろん期限は守ります。）

期限に余裕があったとしても、

今はスパートすべき、ということもあります。

「今、どのくらいのペースで

物事を進めれば良いか？」

実は、真本音度合いが高まると、

このペース配分に対する直観力が

極めて高くなります。

真本音というのは、決して理想論のことでは

ありません。

理想的な「想い」は真本音で、

現実は現実として、それとは別に進みましょう、

ということは一切ありません。

自分自身の真本音を大切にするということは

実に「現実的」な判断を、

今この瞬間に最善のスピードで下し続けることが

可能になります。

なぜなら、私達の真本音は「現実」を

大切にしているからです。

「現実に生きる」ことを大切にしているからです。

そして、「現実」とは「今」です。

自分の揺るがない「想い」と

今ここにある「現実」を

完全に繋ごうとするのが、

私達の真本音の最も大切にすることの一つです。

ですので、

真本音度合いを高めることによって私達は

「今この瞬間における最善の決断」を

し続けることができます。

それが、「物事の最善のペース」を

自然に創るのです。

この辺りの感性が、平井さんは素晴らしかった。

「今、動くべき」と感じた時の彼の瞬発力は

抜群でした。

少し前に、「今でしょ」という言葉が流行りましたが、

平井さんこそ、「今でしょ」の人です。

ただし念のために申しますが、

「今ではないな」と直観した時には、

平井さんは逆に、テコでも動きません。

そのメリハリが、実に真本音的で清々しいのです。

社長と平井さんの真本音を

社員の皆さんにぶつけよう。

（→前回記事）

そう決めた平井さんは、すぐに全社員さんを

集めました。

次の日に。

通常はあり得ない話です。

平井さんの会社の社員さんは、当時約５０名。

そのほとんどの方が、現場に出ています。

今日の明日で、全員が集まるということは

普通では無理です。

しかも社長も忙しい人なのです。

しかしここが真本音の直観の面白いところ。

「今でしょ」の平井さんが、

「明日やる」と決めて動いたら、

すぐに「明日の夕方であれば、全員参加が可能」

ということがわかりました。

後から考えると、

本当に、あのタイミングしかなかった。

あれを外していたら、

恐らく、その後の展開は大きく変わっていたでしょう。

平井さんの組織活性化が成功した

一番のキーポイントは何ですか？と

今問われたとしたら、私は

「あの時、あのタイミングで、社員さん全員に

社長と平井さんの真本音の想いをぶつけることが

できたからです」

と答えるでしょう。

本当にあの日しかなかった。

一日変われば、もうこの流れは起きなかったかも

しれない、とさえ私は思います。

しかしこういったことは

会社経営においては実は、

日常茶飯事だと思います。

こういった「今でしょ」のチャンスを

ひょっとすると多く逃しながら経営をしている

可能性が、どこの企業にもあります。

真本音度合いを高めるということは、

そういったチャンスに、実に敏感になれる、

ということでもあるのです。

次の日の夕方。

平井さんの会社の一番広い会議室に

全社員さん達が集まりました。

社員さん達の前に、

社長と平井さんと私の３人が並んで

椅子に座りました。

皆さんの前で、

私が社長と平井さんのコーチングを

するのです。

そうです。

お二人の真本音のぶつける、とは

お二人が社員さんに向かってメッセージをする

のではありません。

いつも行なってきたお二人へのコーチングを

社員さんの前でそのまま行なうのです。

つまりは、

公開型のコーチングです。

つづく

組織には「ツボ」があります。

人間の体と同じく、

このツボを押せば健康になれる、

このツボを押せば活性化する、

という要所があります。

ただ、人間の体と違うのは、

その要所は、移動するということです。

具体的に言えば、

「今は誰にどのような刺激を入れることで、

全体の活性化につながるか？」

という、ツボとなる人が必ずいるということです。

しかもそのツボは、

人から人へと受け継がれていくもの。

そういった前提に立てば、

「今、ツボとなる人に対して、誰をどうつなげばよいか？」

が、組織活性化の最重要ポイントの一つになります。

前回の記事では「調和性」という考え方を

ご紹介しました。

（→前回記事）

その視点から言えば、

・今、ツボとなる人は誰か？

・その人と調和性の高い人は誰か？

・それらの人達をどのように結びつけるか？

というマネジメントをします。

それが「人と人をつなぐマネジメント」の基本です。

平井さんは、それをし続けました。

上記のように書きますと、

少し難しいことのように感じるかもしれませんが、

それは日常的に活用できることなんです。

例えば平井さんがいつも気にしていたのは、

今は誰と誰がランチを一緒に食べると良さそうか？

ということです。

ツボになる人がAさんだとして、

今はAさんと調和性の高い人はBさんだから、

AさんとBさんが一緒にランチすると良さそうだな。

そこでは、このようなテーマのお話をすると良さそうだな。

・・・というようなことを考え、

平井さんはAさんとBさんを一緒にランチに誘います。

誘わなくても、さりげなくそのような

シチュエーションを創ることもあります。

そしてさりげなく、そのようなテーマを

話題として出して、堅苦しくなく、

ランチを楽しみます。

例えば、ミーティングや会議も同様です。

今は誰と誰がどのようなテーマで

ミーティングを行なえばよいか？

そこでは、どのような席順で座ればよいか？

そして、どのような順番で

意見を求めればよいか？

などを発想し、そういった場を創ります。

ただし、発想した通りに絶対に物事を

進めなければならないということでは

ありません。

できるだけ綿密に発想しますが、

あとはその場のムードや流れに任せます。

「その方が面白い展開になりますから」

と平井さん。

こういったことを日常的に

繰り返していくだけでも、

組織の調和度合いや活性度合いは

根本的に変化します。

こういったことは平井さんは

最初からわかっていたわけではありません。

いつもじっと社員さん達を観察し、

（義務としての観察ではありません。

興味を持ち楽しみながら観察し続けていました。）

いつも順番に社員さん達と面談を続ける中で、

思いつき、自然にやり始めたことです。

しかしその効果があまりにも大きく、

いえ、大きいどころか

そういった些細なことから想定外の

面白い展開がたくさん生まれるのを目の当たりにし、

平井さんは

「何気ない日常における、一つ一つの“つなぎ”こそが、

組織活性化の要だ」

と気づかれたのです。

しかし平井流リーダーシップは

これだけでは終わりません。

普段、このような“つなぎ”をしておいた上で、

ある時、ある瞬間に、

ある大きな刺激を入れるのです。

つづく

この記事は、人の強みについて

書かせていただいております。

人の強みには後天的なものもありますが、

先天的なもの、つまりは「生まれ持った強み」

もあります。

とてももったいないことですが、

生まれ持った強みを日常的に、そして意図的に

活かしながら生きている人・仕事をしている人は

稀です。

私がコーチングをさせていただく場合は、常に

このクライアントさんの生まれ持った強みは何だろう？

という視点を持ち続けます。

そして、

それを掘り起こすための「スイッチ」を見つけ、

最善のタイミングで、そのスイッチを入れます。

そんな例として、ある中小企業の経営幹部の

中原さん（仮名）の件を書かせていただいています。

（→前回記事）

私は、中原さんの「スイッチ」は

『自己中心に生きること』

であると気づきました。

そしてそれを彼女にお勧めしました。

中原さんは「自己中心に生きる」ことに挑戦し、

その結果として驚くような成果をもたらすようになりました。

「自己中心」と言うと一般的には「わがまま」という

イメージがあります。

自己中心に生きることで、周りとの協調性が失われ、

確執や争いや不調和が起こるイメージですね。

一般的にはそうかもしれませんが、しかし

中原さんにとっては全くの逆でした。

中原さんはこれまで

「まずは自分を抑え、他者を主にした関わり」

を取り続けてきました。

それにより、確かに物事はうまく進展してきたかも

しれません。

しかしそれは、中原さんが本当に望んでいた生き方では

ありませんでした。

それどころか、

その生き方は、中原さんの生まれ持った強みとか

本来の個性を打ち消してしまっていました。

中原さんは自己中心になることで、

『毅然』

を手に入れることができました。

それこそが、彼女の「生まれ持った強み」だったのです。

面白いことに、

生まれ持った強みを発揮しているとき、

その本人は、「強みを発揮していること」自体を自覚しません。

あまりにもそれが「自然な振る舞い」だからです。

ですので、私は中原さんにフィードバックをする必要が

ありました。

「自己中心」が板についてきた頃合いを見計らって

私は彼女に告げました。

「中原さん、今の中原さんがどんな雰囲気か、

フィードバックしてもよろしいですか？」

「えっ？　はい。どうぞ。」

「今の中原さんは、『毅然』を絵にしたような

立ち振る舞いですよ。」

「えっ？　そうなんですか。全然自覚ありませんが。」

「でも、言われれば、お分かりになるのでは？」

「はい、そうですね。

今の私は、どんな状況があっても、まったくブレることが

ないような気がします。」

・・・と彼女は、淡々と断言されました。

これも、生まれ持った強みが発現し始めた人の特徴です。

恐らく以前の中原さんに同じ内容のことをフィードバックしたと

したら、

「いえいえ、とんでもありません。毅然だなんて。

そんなすごい私ではありません。」

というような、拒絶が返ってきたと思います。

しかし、生まれ持った強みが発現し始めると、

その人は自分を客観視できるようになります。

良いところは良い。

素晴らしいところは素晴らしい。

しかし、ここか次の課題である。

というように、淡々と自分を語ることができるようになります。

「中原さん、コーチングを始めた時点の状況と今の状況を

客観的に比べていただきたいのですが、

社員さん達の、中原さんへの関わり方は何か変化がありますか？」

「そうですね。

今から思えば、ですが、以前の社員は皆、私に甘えていたと

思います。

何があっても結局は、中原がなんとかしてくれる、というような

依存心があったと思います。」

「それが今は、どのような状態ですか？」

「今は、私に依存しようとすれば、私はその社員をすぐに

叱ります。

もしくは、時には無視します。

無視、というとひどいことのように思われるかもしれませんが、

必要以上に関わらずに、見守るだけの状態にします。

なので、誰も私には依存しません。」

「その結果、どうなりました？」

「みんながんばってますよ。（笑）

以前よりも格段に主体性が増したと思います。」

「生産性はどうですか？」

「数字にして見なければわかりませんが、

私の印象だけで言えば、２倍、まではいきませんが、

1.5倍くらいはいっている印象です。

これまでは私は一人でいろいろ抱えてましたから。

今は、社員に全部任せています。」

実は、当初私は、この会社の社員さん達の

チームコーチングを行なう予定でした。

実際に社長にはそのようなご提案をしていたのですが、

中原さんのおかげで、その必要がなくなってしまいました。

私は、中原さんのサポートだけをすれば

よかったのです。

この会社に関わり始めた当初、私は

中原さんが生まれ持った強みを発現すれば、

それが組織全体の活性化に直結するだろう、

と踏んでいたのですが、

私の想像以上にそういった展開となり、非常に楽でした。

組織活性化のためには、

その「要（かなめ）」となる人の活性化が不可欠である

ということを、私は改めて実感しました。

では、中原さんの生まれ持った強みである『毅然』とは

実際には、どのような形で

組織で活かされているでしょうか？

その辺りを次回でさらにご説明します。

つづく