「トップが変われば企業も変わる」

とはよく言われますが、

私も本当にその通りだと思います。

 

平井さんがご自分を取り戻してから約2年後、

社長は、

「平井にはもう何もアドバイスすることがなくなってしまった」

が口癖となりました。

 

もちろん、いろいろな紆余曲折はありました。

ぶり返しのお話は以前にも少し書きましたが、

自分を取り戻したはずの平井さんも

何度か以前の彼の状態に戻りました。

その都度、私は彼のコーチングサポートをしましたが、

それもだんだんと必要なくなりました。

 

実質的に平井さんは会社のトップとなり

平井流リーダーシップが確立されていきます。

 

平井流リーダーシップとは、

「社員を主役にするリーダーシップ」でした。

(→前回記事)

 

「社員を主役にする」とは、

言葉では簡単に言えますが、

これもなかなかに大変な道のりでした。

 

社員を主役にしたくても、その社員が会社に対して

依存的であれば、主役にされること自体を本人が

拒絶します。

たとえ拒絶されなかったとしても、

その社員が自ら主体的に覚悟を持って動かなければ、

物事は何も進みません。

 

実はこのジレンマに陥っている経営者は

数え切れないほどいらっしゃいます。

 

平井さんも

「社員を主役にすることはやはり無理だ」と

何度もあきらめかけました。

 

私自身も、平井さんのサポートをさせていただく中で

本当にたくさんのことを学ばせていただきました。

 

特にその中でも大きかったのは、

次のことでした。

 

「人が主体性を高めていくには、

その人一人を見るよりも、

その人がどの人と関わるか?を見る方が、

何倍も効果的である」

 

ということです。

 

例えば、Aさんという人がいたとします。

Aさんが、Bさんと関わりながら仕事をするのか?

それともCさんと関わりながら仕事をするのか?

によって、たとえ仕事の内容が同じであったとしても、

Aさんの主体性度合いや成長度合いは

大きく変わる、ということです。

 

ある意味それは「相性が良いかどうか?」ということに

なりますが、

しかし、そう短絡的なものでもありません。

例えば、

「あえて相性の悪い人同士をコンビにすることで

お互いの成長度を高める」

ということもあるわけです。

 

ですので、私はそれを

「調和性」

と呼んでいます。

 

調和性とは、

人と人が関わり合うことで

どれだけお互いの

・成長度合い

・相乗効果

・成果

に結びつくか?の度合いです。

 

調和性が高い人同士を選び、

その人達の距離を縮め、

調和性の低い人達同士はあえて距離を広げる、

という組織体制にすることで、

同じメンバーでも組織としての生産性は

何倍も変わってくるのです。

 

この発見は本当に大きかった。

 

しかも、調和性とは常に一定ではありません。

人が成長することで、徐々に変化します。

 

そのために、常に社員さんを観察し、

「今は、誰と誰をつなげることがベストか?」

を見出すことが、

平井さんのリーダーシップの要となりました。

 

平井さんは

「人を引っ張るリーダー」

から

「人と人をつなぐリーダー」

へと変化していったのです。

 

そして実質的トップであった彼のその変化は

組織全体に大きな変化をもたらしました。

 

つづく